The Art of Delegation อย่าให้ความเก่งของคนคนเดียว กลายเป็นกรงเหล็กที่ขังคนทั้งทีม

การมอบหมายงานควรเป็นเหมือนศิลปะที่จัดสมดุลพู่กันบนผืนผ้าใบ ให้ทุกสีมีคุณค่า ให้ทุกเส้นมีความหมาย แต่ในความเป็นจริงหลายทีมกลับใช้พู่กันเพียงแท่งหรือสองแท่ง… ลากซ้ำไปซ้ำมาจน รูปที่ได้ มีสีเด่น ๆ อยู่ไม่กี่สี ความสดใสและความบาล้านซ์กลับกลายเป็นสิ่งที่หายาก

ลองคิดภาพเมื่อโปรเจกต์ใหญ่หล่นลงมา หัวหน้ามักหันไปทางคนเดิม ๆ ด้วยประโยคสั้น ๆ ว่า “งานนี้พี่ให้เธอทำแล้วกัน” ดาวเด่นคนนั้นอาจยิ้มรับด้วยความเคยชิน แต่ในใจอาจคิดว่า “ฉันอีกแล้วเหรอ…?” ขณะที่เพื่อนร่วมทีมคนอื่น ๆ ก็พยายามเก็บสีหน้าทั้งที่ในใจถามว่า “แล้วโอกาสของเราล่ะ?”

ขณะที่ดาวเด่นที่เคยเปล่งประกายเริ่มเหนื่อยล้า เพื่อนร่วมทีมที่เหลือก็ค่อย ๆ หายไปจากผืนผ้าใบ และสิ่งที่ควรจะเป็น “งานศิลป์ร่วมกัน” กลับกลายเป็น “กรงเหล็ก” ที่กักขังทั้งทีม

Safe Choice ที่ไม่ปลอดภัย… และหลุมพรางของ Burnout
การถูกเลือกซ้ำ ๆ ไม่ได้มีแต่ความภูมิใจ แต่มันคือแรงกดดันที่สะสมจนกลายเป็นภาระ จากคนที่เคยอาสาด้วยใจเต็มร้อย กลายเป็นทำเพราะเลี่ยงไม่ได้ จากคนที่เคยเป็นแหล่งไอเดีย กลายเป็นแค่ผู้ทำให้งานผ่านไป ความเครียดที่ยืดเยื้อ ภาระหน้าที่ที่ถาโถม
ซึ่งส่งผลกับสมองโดยตรงอย่างที่ Dr. Derrick Fox ผู้เป็น Neurologist and Neuromuscular specialist ที่มีชื่อเสียงได้เคยอธิบายไว้ว่าถ้าเราเป็นคนเก่ง แต่มีงานเยอะงานยากอยู่ในมือมากมาย โอกาสที่ฮอร์โมน Cortisol  ทำให้เราติดโหมด “เอาตัวรอด” และพลังคิดสร้างสรรค์ใน  Prefrontal Cortex ค่อย ๆ หรี่ลง โดยที่ทีมไม่ทันรู้ตัวเลยว่ากำลังสูญเสียแหล่งพลังงานสำคัญไปทีละน้อย

พร้อมกันนั้น ความไม่แฟร์ก็ค่อย ๆ กัดกินบรรยากาศในทีม คนที่ไม่ถูกเลือกเริ่มเงียบลง เริ่มเชื่อว่า “พูดไปก็เท่านั้น”   และงานวิจัยของคุณ Li และคณะ ในปี 2024 ยังยืนยันว่าเวลาที่เรารู้สึกถูกปฏิบัติอย่างไม่เท่าเทียม สมองส่วน  Anterior Insula จะทำงานทันที กระตุ้นความโกรธและการต่อต้าน นั่นหมายความว่า ความไม่แฟร์ไม่ได้บั่นทอนแค่ใจ แต่มันกระแทกถึงสมองจริง ๆ

ผลลัพธ์ที่องค์กรมักไม่เห็น
สิ่งที่น่ากลัวของการมอบหมายงานให้คนเดิมซ้ำ ๆ เพียงไม่กี่คนมากเกินไปคือ มันอาจไม่แสดงผลทันที แต่จะค่อย ๆ กัดกร่อนทีมอย่างเงียบ ๆ เหมือนสนิมที่เกาะสะสมจนโครงสร้างทั้งชิ้นพังลง

อย่างแรกคือ Team Engagement จะลดลงเรื่อย ๆ ทีมเริ่มแบ่งฝักฝ่าย คนในทีมคนอื่น ๆ เริ่มรู้สึกว่าเสียงของตัวเองไม่มีค่า ไม่ว่าจะพยายามแค่ไหนก็ไม่ถูกเลือกอยู่ดี สุดท้ายก็ถอยห่าง ไม่กล้าเสนอ ไม่อยากอาสา แล้วทำงานแค่ให้ผ่านไปวัน ๆ

อย่างต่อมาคือ Turnover ที่สูงขึ้น ฝั่งหนึ่งคือคนเก่งที่ถูกคาดหวังทุกครั้งก็อาจหมดไฟจนเลือกลาออก และอีกฝั่งหนึ่งคือคนในทีมที่ถูกมองข้ามก็อาจจะหมดใจและไปหาที่ที่ตัวเองมีคุณค่าแทน สุดท้ายองค์กรก็เสียทั้ง “คนเก่ง” และ “คนที่อาจเก่ง” ไปพร้อมกัน


นี่แหละคือเหตุผลที่หลายองค์กรเริ่มหันมาใส่ใจกับการกระจายอำนาจและการมอบหมายงานอย่างจริงจัง อย่างเช่น Ernst & Young (EY) ที่สำรวจองค์กรกว่า 200 แห่ง และพบว่าเกือบ 90% มีนโยบาย Delegation of Authority (DOA) ที่ชัดเจนว่าใครตัดสินใจเรื่องไหนได้ ระบบแบบนี้ไม่ได้ช่วยแค่ลดขั้นตอนซ้ำซ้อน แต่ทำให้องค์กรเคลื่อนที่เร็วขึ้น และทำให้ทีมรู้สึกว่ามีส่วนร่วมจริง ๆ

เพราะฉะนั้น การมอบหมายงานที่ไม่สมดุลไม่ใช่แค่ทำให้ “งานวันนี้” ดูหนัก แต่ยังเสี่ยงทำให้ “อนาคตทีม” ไม่เหลือพลังพอจะเดินต่อไปด้วย ในทางกลับกัน ถ้าเรามีระบบที่ยุติธรรมและชัดเจน ทุกคนจะรู้ว่าตัวเองมีที่ทาง และทีมก็จะยืนได้อย่างแข็งแรงกว่าเดิม

การมอบหมายงานที่พาทีมเติบโต

แล้วผู้นำจะทำอย่างไร เพื่อไม่ให้การมอบหมายงานกลายเป็น Safe Choice ที่ฉุดรั้งทั้งคนเก่งและทีม?

1. หมุนเวียนความรับผิดชอบตามจุดแข็ง (Strength-based Rotation)
แทนที่จะโยนงานใหญ่ให้ดาวเด่นซ้ำ ๆ ลองกระจายโอกาสโดยใช้ “จุดแข็ง” ของแต่ละคนเป็นตัวตั้ง เพราะทุกคนล้วนมีพลังบางอย่างที่ถ้าได้ใช้ จะทำให้เขารู้สึกมีคุณค่าและพร้อมทุ่มเทมากขึ้น
เช่น คนที่ถนัดวิเคราะห์อาจได้รับโอกาสดูแล Insight Project คนที่เล่าเรื่องเก่งอาจได้ยืนพรีเซนต์งานลูกค้าหรือผู้บริหาร ส่วนคนที่ละเอียดรอบคอบอาจได้ดูแลคุณภาพและกระบวนการ การหมุนเวียนงานแบบนี้ไม่เพียงทำให้ดาวเด่นได้พัก แต่ยังทำให้ทีมทั้งทีมรู้สึกว่า “ทุกคนมีค่า” จริง ๆ
วิธีการที่ตรงจุดแลพหลายองค์กรทั่วโลกเริ่มใช้คือการทำ “แบบประเมินจุดแข็ง” (character strengths) เพื่อนำผลการประเมินที่น่าเชื่อถือมาช่วยในการออกแบบการมอบหมายงาน เพราะมันสะท้อนคุณลักษณะหลายด้านของมนุษย์ ตั้งแต่ความคิดสร้างสรรค์ ความมุ่งมั่น ไปจนถึงการทำงานร่วมกับผู้อื่นอย่างไว้วางใจ ข้อมูลพวกนี้ช่วยให้หัวหน้ามองเห็นว่าใครเหมาะกับงานแบบไหน และจะหมุนงานให้ถูกคนได้จริง ๆ
ผลลัพธ์คือทีมไม่เพียงทำงานได้ดีขึ้น แต่ยังรู้สึกว่าถูกเห็นคุณค่ามากขึ้นด้วย เพราะพวกเขาไม่ได้ถูก “ใช้งาน” แต่ถูก “ใช้จุดแข็ง” ค่ะ

2. ยืด ไม่ใช่ยัด (Stretch, Not Stress)
การมอบหมายงานไม่ควรเป็นการ “โยนภาระ” แล้วปล่อยให้ทีมไปหาทางเอาตัวรอดเอง แต่ควรเป็นโอกาสให้คนได้ ยืด ขอบเขตการเรียนรู้ทีละก้าว โดยไม่ถึงขั้นเครียดจนถอยหนี
เช่น ถ้าเป็นโปรเจกต์ใหญ่ ลองแยกออกมาเป็นชิ้นเล็ก ๆ แล้วให้สมาชิกใหม่รับผิดชอบบางส่วนภายใต้การโค้ชหรือการ support ของหัวหน้า เมื่อเขาทำได้สำเร็จ จะเกิดความรู้สึกมั่นใจและภูมิใจ เหมือนการวิ่งที่เริ่มจาก 3 กิโล แล้วค่อยเพิ่มเป็น 5 กิโล 10 กิโล  ไม่ใช่โดนบังคับให้วิ่งมาราธอนตั้งแต่วันแรก
สิ่งนี้สอดคล้องกับการทำงานของสมอง เพราะเมื่อเราทำบางอย่างสำเร็จ แม้จะเล็กแค่ไหน สมองจะหลั่ง Dopamine ซึ่งเชื่อมโยงกับความสุขและแรงจูงใจ ผลคือทีมอยากลองอีก อยากพัฒนาตัวเองต่อไปเรื่อย ๆ วงจรเชิงบวกนี้จึงค่อย ๆ สร้าง “ทีมที่กล้าโต” แทนที่จะเป็น “ทีมที่กลัวพลาด”
และเพื่อให้การ “ยืด” นี้เกิดผลจริง หัวหน้าควรใส่ทั้ง การให้ฟีดแบคระหว่างทาง และ การมอนิเตอร์อย่างพอดี การสะท้อนสิ่งที่ทำได้ดี สิ่งที่ควรปรับ และการเช็กเป็นระยะ ๆ จะทำให้ทีมรู้ว่าพวกเขาไม่ได้ถูกทิ้งให้อยู่ลำพัง แต่มีคนคอยมองเห็นและช่วยชี้ทิศทาง วิธีนี้จะสร้างความปลอดภัยทางใจ ทำให้คนกล้าลองสิ่งใหม่ โดยไม่กลัวว่าความผิดพลาดเล็ก ๆ จะทำให้ทุกอย่างพังลง

3. ให้คุณค่าและเติมพลัง (Recognize & Recharge)
ในหลายองค์กร เรามักชื่นชมเฉพาะผลลัพธ์ใหญ่ เช่น โปรเจกต์ที่ปิดดีลได้ หรือรายงานที่ส่งผู้บริหารแล้วเป๊ะ แต่จริง ๆ แล้วการ “เห็นคุณค่า” ไม่ควรเกิดขึ้นเฉพาะเวลาที่งานเสร็จสมบูรณ์เท่านั้น การยอมรับความพยายามเล็ก ๆ ระหว่างทาง เช่น การกล้าเสนอไอเดียใหม่ ๆ หรือการช่วยแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ก็คือเชื้อเพลิงที่คอยเติมไฟให้ดาวเด่นและทีมรู้ว่าความพยายามของพวกเขาไม่สูญเปล่าและยังสร้าง “สายใยแห่งความผูกพัน” ระหว่างคนกับทีม ที่จะทำให้เขาอยากอยู่ต่อและอยากสร้างผลงานไปด้วยกัน

นอกจากนี้ การ “เติมพลัง” ก็สำคัญไม่แพ้กัน หากผู้นำไม่เปิดโอกาสให้พัก ทั้งในเชิงเวลาหรือในเชิงใจ ไฟที่เคยลุกโชนก็อาจค่อย ๆ มอดไปแบบไม่ทันรู้ตัว การจัดสมดุลระหว่าง “การเห็นคุณค่า” และ “การให้เวลาพัก” จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ดาวเด่นยังเปล่งประกายอยู่ในทีมได้อย่างยั่งยืน

สรุป
การมอบหมายงานซ้ำให้คนเดิมอาจดูเหมือนทางเลือกที่ปลอดภัย แต่แท้จริงแล้วมันคือการสร้างกับดักที่บั่นทอนทั้งดาวเด่นและทีม ดาวเด่นค่อย ๆ หมดไฟเพราะถูกแบกภาระเกินพอดี ขณะที่คนอื่น ๆ ในทีมก็รู้สึกไม่แฟร์และถอยห่างไปทีละน้อย บรรยากาศที่ควรเต็มไปด้วยพลังร่วมมือ กลับกลายเป็นความเงียบงันที่กดทับหัวใจทีม

ผู้นำที่แท้จริงจึงไม่ใช่คนที่เลือก Safe Choice แต่คือคนที่กล้าสร้างสนามให้ทุกคนได้แสดงศักยภาพ กระจายโอกาสอย่างเท่าเทียม ใช้งานเป็นพื้นที่ให้เรียนรู้และเติบโต และที่สำคัญคือรู้จักให้คุณค่ากับคนเก่งก่อนที่ไฟในใจเขาจะมอด

เพราะทีมที่แข็งแรงที่สุด…ไม่ใช่ทีมที่มีดาวเด่นที่สุด แต่คือทีมที่ทุกคนได้เปล่งประกายไปด้วยกัน 

“อย่าให้ความเก่งของคนคนเดียว กลายเป็นกรงเหล็กที่ขังคนทั้งทีม”

Reference
https://www.shrm.org/topics-tools/news/hr-magazine/art-delegating
https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-delegate-effectively